Paragrafen

In 2024 hebben we de basis op orde gebracht in onze organisatie. De aansturing is veranderd door het aantreden van een tweehoofdige directie. Daarnaast is ervoor gekozen met één managementlaag minder te gaan werken. Hierdoor is verantwoordelijkheid lager in de organisatie komen te liggen en zijn de lijnen korter. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over de aansturing en de monitoring van onze werkzaamheden, waardoor we meer overzicht hebben en beter kunnen sturen.

De nieuwe directie heeft drie verbetersporen bepaald namelijk:

• Dienstverlening
• Vitale en professionele medewerkers
• Bestuur-Ambtelijk samenspel

Voor alle drie de verbetersporen is een plan van aanpak gemaakt en zijn de eerste acties ten uitvoer gebracht. Deze zullen later beschreven worden.

Met de digitale transformatie werkten we in 2024 aan vijf doelen.

• Excellente dienstverlening
• Open, transparant en veilig
• Ons werk optimaliseren
• Samen digitaal
• Digitale cultuur

Momenteel ontwikkelen we onze werkwijze door, waardoor doelen kunnen worden bijgesteld. In 2024 is veel gebeurd. Hieronder staat een terugkoppeling op hoofdlijnen.

In 2024 is een (concept) visie op dienstverlening opgesteld die kaders geeft voor de digitale transformatie. Daarvoor realiseren we nieuwe tools. Bijvoorbeeld het vernieuwen van de telefonie centrale voor een betere bereikbaarheid. In februari 2025 nemen we deze in gebruik. Met een pilot onderzoeken we de mogelijkheden voor delen van statusinformatie (track&trace) via ‘mijn zaken’. Begin 2025 krijgen we de uitkomsten daarvan. Na de aanbesteding hebben we een nieuw zaaksysteem aangeschaft. Dit wordt in 2025 geïmplementeerd. Daarmee kunnen we straks aanvragen van klanten (bijvoorbeeld subsidies of informatieverzoeken) efficiënter afhandelen.

Open transparant en veilig zijn. Bijna al het werk van de gemeente is tegenwoordig digitaal. Met onze vijfjaarlijkse vervangingscyclus hebben we onze computersystemen extra goed beveiligd, zodat de kans op geslaagde cyberaanvallen klein is. Mocht het toch gebeuren dan hebben we betere herstelmogelijkheden, waarmee de kans op informatieverlies kleiner is.
Open en transparant betekent dat we informatie (on)gevraagd openbaar maken. De Wet open overheid (Woo) vraagt dit van ons. We hebben de acties voor de Woo in beeld en informeren de collega’s. Stap voor stap en op tijd leveren we de Woo-acties op. Met de publicatie module (onderdeel van het zaaksysteem) hebben we een omgeving waar inwoners publieke informatie kunnen vinden die we actief openbaar moeten maken. Samen met de collega’s werken we ook aan grip op informatie, zodat we snel de juiste informatie terugvinden.

We optimaliseren ons werk met innovaties. We hebben een robot die WOZ bezwaren automatisch inboekt; kunstmatige intelligentie die nieuwe bouwwerken signaleert op luchtfoto’s. Daarnaast verbeteren we het gebruik van Microsoft 365 waarmee we beter met elkaar kunnen samenwerken, altijd onze informatie beschikbaar hebben en digitaal overleggen. Alle randvoorwaarden zijn aanwezig om onze collega’s naar MS Teams te verhuizen. Informatie op de netwerkschijven schonen we op en zetten we waar nodig over.

De samenleving is steeds meer gewend aan digitaal zaken doen. Van deze kracht maken we gebruik. In het sociaal domein regelen inwoners veel uitkeringszaken zelf en digitaal. Dat scheelt ons veel werk en is voor onze inwoners een stuk makkelijker. We zoeken naar een participatieplatform waarmee we makkelijk contact en samenwerking met onze inwoners kunnen vinden.

Wij als organisatie volgen de digitaal vaardige samenleving met onze digitale cultuur. Misschien wel ons belangrijkste doel. Zien en pakken we technologische kansen? Zijn we allemaal digitaal vakman binnen de gemeente? Zo gaan we anders en efficiënter werken Onze digitale cultuur is het vliegwiel voor de vier andere doelen. Met het project I in het Hart geven we vorm aan het verbeteren van onze digitale cultuur. Met de digitale transformatiemarkt hebben we collega’s geïnspireerd en getriggerd om te kijken naar wat de digitale transformatie hen te bieden heeft en kan opleveren.  

Op dit moment werken we aan onze volgende roadmap met projectactiviteiten en mijlpalen planning waarmee we invulling geven aan de doelen van de digitale transformatie.

In mei 2024 heeft de gemeenteraad de nieuwe nota planning en control 2024 “een integrale en koersvaste blik op de toekomst” vastgesteld. In de deze nota hebben we de basis gelegd voor hoe we ons gaan ontwikkelen tot een koersvaste en lerende organisatie met effectieve besluitvorming. Dit door o.a.:

• De nieuwe P&C cyclus af te stemmen op het programmatisch werken;
• In de P&C producten meer nadruk te leggen op het bereiken van gewenste doelen i.p.v. de financiën;
• De raad in positie te brengen haar kaderstellende en controlerende rol meer op hoofdlijnen te kunnen uitvoeren.

We hebben in 2024 het programmatisch en opgavegericht werken verder vorm gegeven, voorbereidingen getroffen voor de wijziging van de organisatiestructuur per 1-1-2025 en we hebben een aantal sturingsinstrumenten geïntroduceerd. Zo zijn we in 2024 begonnen met het opstellen van en werken met afdelings- en opgaveplannen. Deze plannen gaan een prominente rol in onze planning en control cyclus innemen. Daarnaast zijn we gestart vanuit deze afdelings- en opgaveplannen een mijlpalenplanning te maken waarin we vastleggen wanneer we de belangrijkste processen, activiteiten in 2025 realiseren. De Mijlpalenplanning geeft hiermee inzicht in wat ons te doen staat.
We hebben in 2024 ook de eerste fase van het zerobasedbegrotingstraject opgepakt en de resultaten hiervan verwerkt in de meerjarenbegroting 2025 -2028. Ook zijn we in 2024 gestart met het opstellen van een benchmark Formatie en kosten om hiermee inzicht te krijgen hoe onze uitvoeringskosten (formatie en budgetten) zich verhouden t.o.v. vergelijkbare gemeente. De resultaten van dit onderzoek verwachten we in het voorjaar 2025 beschikbaar te hebben en nemen we mee in de tweede fase van het zerobasedbegrotingstraject waarmee we de meerjarenbegroting 2026 -2029 opstellen.

In het college en de gemeenteraad lagen grote besluiten voor, met een grote maatschappelijke impact. Daarin speelde ook communicatie een belangrijke rol. Dat wil zeggen: inwoners helder uitleggen wat we gingen doen, wat onze rol is als gemeente en welke besluiten we - waarom - namen. Maar ook: het gesprek met inwoners faciliteren en de participatie mede bevorderd.

Daarnaast hebben we ter ondersteuning van de nieuwe directie, fors ingezet op interne communicatie (ook rondom de organisatieontwikkeling). Dat heeft bijgedragen aan meer richting en duidelijkheid op de werkvloer.
Ook de arbeidsmarktcommunicatie heeft een impuls gekregen in 2024. In een krappe arbeidsmarkt kan goede communicatie (employer branding) namelijk het verschil maken om potentiële medewerkers aan onze organisatie te binden en te (blijven) boeien. Met een nieuwe campagne is een eerste aanzet gedaan om het werkgeversmerk beter te laden en zorgen we voor betere zichtbaarheid van vacatures.

Het jaar 2024 was het eerste jaar waarin MOOI Overheidsbemiddeling (de voormalige regionale mediatorpool) volledig operationeel was. Als deelnemende gemeente hebben we hiervan gebruik gemaakt voor onder andere de begeleiding van een omgevingsgesprek, een evaluatie met een adviesraad en een burengeschil waarbij we zelf ook partij waren. Daarnaast is onze interne mediator tegen betaling ingezet voor zaken in andere gemeenten. Dit heeft geleid tot een mooie balans en is een meerwaarde voor onze dienstverlening, waarbij het voeren van goede gesprekken wordt gestimuleerd.

Voorgaande sluit naadloos aan op het verbeterspoor dat we als organisatie ingezet hebben met dienstverlening, onder andere op het gebied van klachtbehandeling. In 2024 hebben we een nieuwe klachtcoördinator geworven die in 2025 zal beginnen. De functie is geüpgraded, met als doel stappen te zetten in een nieuwe klachtenregeling, een betere herkenning van klachten en een grondigere analyse van signalen die tijdens de klachtbehandeling naar voren komen. Dit alles met als doel om structurele verbeteringen door te voeren, zodat dergelijke klachten in de toekomst niet meer nodig zijn.

In 2024 is programma 7 omgebogen naar 3 verbetersporen waarvan één spoor ‘vitale en professionele medewerkers is’. De ambitie van dit spoor luidt als volgt: ‘Bij Horst aan de Maas werken vitale en professionele medewerkers die hier met plezier en passie werken’.

Deze ambitie hebben we vertaald in 4 strategische thema’s:
1.   Arbeidsmarktbenadering (employer branding);
2.   Behoud van medewerkers;
3.   (Persoonlijk) leiderschap;
4.   Basis op orde.

In 2024 hebben wij hiervoor het volgende gedaan;

1.   Arbeidsmarktbenadering (Aantrekkelijk werkgever)

• We hebben een arbeidsmarktstrategie inclusief employer branding ontwikkelt om Horst aan de Maas als aantrekkelijk werkgever te positioneren. Door inzet van social media vergroten we de zichtbaarheid van de organisatie en hiermee de zichtbaarheid van vacatures.  
• Het werving- en selectieproces hebben we vereenvoudigd en verbeterd door een uniforme werkwijze op te stellen. Dit heeft geresulteerd in een helder proces met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden wat de effectiviteit en snelheid van werving heeft verbeterd.
• We hebben de website ‘werken voor Horst’ geactualiseerd en verbeterd.
• We hebben het wervingsproces ook omgedraaid; We zijn door de inzet van searchtools actief aan de slag gegaan om onze vacatures onder de aandacht te brengen bij potentiële kandidaten.
• We werken regionaal met 11 deelnemende gemeenten samen op het platform ‘Banenplein Limburg’. Dit platform is m.i.v. van 2024 doorontwikkeld zodat de toegankelijkheid en sollicitatiemogelijkheid voor bezoekers is vereenvoudigd. Voor de gebruikende organisaties is het werkproces verbeterd en verder geautomatiseerd en beschikken we over data die ons o.a. informatie geeft over het wervingsproces zoals scoring op invullen van vacatures, gemiddeld aantal kandidaten etc.
• We zijn op diverse banenmarkten en jongerenbedrijvendagen aanwezig geweest om Horst aan de Maas als werkgever lokaal onder de aandacht te brengen.

Deze mix van inzet en middelen heeft ertoe geleid dat we in 2024 105 vacatures hebben weten in te vullen. We hebben 93,3% via reguliere werving (zelf) weten in te vullen en met de hulp van bureaus hebben we zelfs 99,9% van de vacatures weten in te vullen. Onze interne doorstroom bedroeg 16,2%.

2.   Behoud van medewerkers

TMA Talenten Motivatie Analyse

• 60% van de collega’s heeft een TMA gemaakt. Ook nieuwe collega’s zijn door de leidinggevenden geïnformeerd over de mogelijkheid om een TMA talentenanalyse te maken.
• De ervaringen zijn positief en de TMA voorziet in de behoefte van een groot deel van de medewerkers om verder te ontwikkelen, zowel op professioneel maar ook op persoonlijk vlak. Ook delen de meeste medewerkers hun TMA met de leidinggevende. Dat draagt bij aan de concretisering van de ontwikkelbehoefte van de medewerker en de manier waarop de leidinggevende daarin kan ondersteunen.
• Daarnaast zagen we een toenemende behoefte van de leidinggevenden om TMA te gebruiken als instrument voor de ontwikkeling van de afdelingen. De input uit de TMA is (deels) gebruikt door leidinggevenden om de ontwikkelopgave van het eigen afdeling inzichtelijk te maken.
• Tot slot is er ook een start gemaakt met het ontwikkelen van een visie op talentmanagement, inclusief een plan van aanpak voor de doorontwikkeling van de TMA-methode als instrument dat daarvoor wordt ingezet. Er is tijdelijk, vooralsnog voor de duur van één jaar, formatie beschikbaar gesteld om dit instrument door te kunnen ontwikkelen.

Leren en ontwikkelen

• In 2024 hebben wij een LeerManagementSysteem (LMS) aangeschaft en gelanceerd onder de noemer ‘Wies’. Een goede, solide basis is neergezet. Stap voor stap breiden we het ontwikkelaanbod binnen Wies uit. Daarbij bieden we een divers leeraanbod aan, afgestemd op een doelgroep en/of op wat individuele medewerkers willen/moeten leren. We hebben in Wies verschillende leervormen opgenomen want mensen leren op verschillende manieren;
• Er is een concept visie en uitvoeringskader leren en ontwikkelen opgesteld. Evenals een concept centraal leer- en ontwikkelplan waarbij er aandacht was voor organisatiebrede thema’s als bestuurlijk-ambtelijke samenwerking, (persoonlijk) leiderschap, (integrale) samenwerking e.d.  
• En er is een leiderschapsprogramma gemaakt voor leidinggevenden gericht op collectief leiderschap, en de persoonlijke ontwikkeling van de individuele leidinggevenden;
• En in de afdelingsplannen is per afdeling ook een ontwikkelopgave van het team opgenomen die richting en focus aanbrengt in de noodzakelijke ontwikkeling van het team maar die ook helder maakt wat de leidinggevende hierin nog te ontwikkelen heeft;
• Er is een winteracademie georganiseerd waarin een aantal weken allerlei leuke en inspirerende activiteiten werden aangeboden die bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling en loopbaan van medewerkers.

3.   (Persoonlijk) leiderschap

• In 2024 hebben we een leiderschapsprogramma opgesteld voor de afdelingshoofden gericht op collectief leiderschap en de persoonlijke ontwikkeling van de individuele leidinggevenden. In de afdelingsplannen is nu per afdeling ook een ontwikkelopgave van de afdeling opgenomen die richting en focus aanbrengt en helder maakt wat de noodzakelijke ontwikkeling is van een afdeling en de individuele medewerk(st)ers en de leidinggevende;
• Elke leidinggevende heeft een coach toegewezen gekregen die hem/haar ondersteunt bij het verder uitrollen van persoonlijk leiderschap binnen de eigen afdeling.

4.   Basis op orde

• De nieuwe organisatiestructuur en de daarbij behorende hulpstructuur is bedacht en geïmplementeerd;
• Er is een nieuwe mandaatregeling opgesteld die aansluit bij de nieuwe organisatiestructuur;
• Er zijn nieuwe functieprofielen opgesteld voor de 2-hoofdige directie, de afdelingshoofden, de opgavemanagers en de concernstrateeg;
• De nieuwe organisatiestructuur is doorgevoerd in de systemen (administratieve organisatie);
• Er zijn 2 opgavemanagers, een adjunct-directeur en een interim-gemeentesecretaris geworven;
• Het werving- en selectieproces is, onder begeleiding van Opexpro, opnieuw ingericht waardoor een eenvoudiger en beter proces is ontstaan waarin de rollen en verantwoordelijkheden van de diverse deelnemers ook helder zijn geworden. Dit draagt bij aan een sneller en beter proces;
• Het proces budget- en formatiebeheer, is onder begeleiding van Opexpro, opnieuw ingericht. Daardoor is dit proces eenvoudiger geworden en sluit het aan bij de rollen en mandaten zoals die er zijn binnen de organisatie;
• We zijn gestart met een periodiek overleg met leidinggevende, financieel adviseur en HRM adviseur. Zo ontstaat er duidelijkheid aan de voorkant over beschikbare c.q. benodigde formatie en budgetten. Iedereen kan vanuit zijn/haar eigen rol een bijdrage leveren. Zo ontstaat er meer focus en duidelijkheid en kan er beter gestuurd/bijgestuurd worden op uitvoering van de teamplannen;
• We zijn begonnen met het opschonen van de HRM informatie op Goeiedag. Oude informatie is verwijderd en actuele informatie is toegevoegd.

Het vastgoed benodigd voor de bedrijfsvoering van de gemeente verwarmen we gasloos. Dat betekent dat het vastgoed van de gemeente (werf en gemeentehuis) CO2 neutraal is. De stroom die we inkopen is groen en duurzaam opgewekt, of op de eigen daken of van groene oorsprong met certificaten van oorsprong.  
De gemeentewerf is in 2024 verbouwd. Hierbij is ingezet op een zo laag mogelijk energieverbruik. Ook de gemeentewerf is gasloos en wordt na realisatie duurzaam verwarmd.  
Ook voor de gemeentelijke accommodaties (niet voor de eigen bedrijfsvoering) zijn we op duurzaamheidsvlak actief. Alle accommodaties hebben een label C of beter voor zover deze een perspectief hebben op gebruik langer dan 10 jaar.
Vastgoed zal altijd energie nodig hebben. Waar mogelijk nemen we duurzame opwek o.a. op daken mee. Er blijft echter een restant over wat elders moet worden opgewekt. Omdat we ook nog te maken hebben met een overbelast netwerk zal de komende tijd alternatieven van aardgas nodig blijven.

PROG-1 Vitale kernen

PROG-2 Een sterke sociale basis

PROG-4 Duurzaam Horst aan de Maas

PROG-5 Toekomstbestendige en innovatieve economie

PROG-6 (Arbeids)migratie en integratie

PROG-7 Gezonde, duurzame en ondernemende organisatie

PROG-1 Vitale kernen

PROG-2 Een sterke sociale basis

PROG-3 Een natuurlijk & vitaal landelijk gebied

PROG-4 Duurzaam Horst aan de Maas

PROG-6 (Arbeids)migratie en integratie

PROG-7 Gezonde, duurzame en ondernemende organisatie

MIP investeringen 2024

R.1.02 Algemene reserve Onderhanden, toevoeging

R.2.01.04 Reserve bovenwijkse voorziening, onttrekking

R.2.01.03 Reserve strategische aan- en verkopen, toevoeging

R.2.01.06 Reserve poc-winsten, onttrekking

R.2.01.06 Reserve poc-winsten, toevoeging

R.2.02.30 Reserve Maasgaard, onttrekking

R.2.02.32 Reserve GKM, toevoeging

R.2.02.46 Reserve Programma Energiebesparing, onttrekking

R.2.02.48 Reserve Kwaliteitsfonds buitengebied, toevoeging

R.2.02.49 Reserve transformatie sociaal domein, onttrekking